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TPM활동을 하면「돈 버는 공장」이 되는 것은 틀림이 없습니다. 첫 번째 이유는 최근 10수년동안 TPM활동이 상당히 보급되었고 한국은 물론 해외도 포함하여 약 1000여 곳의 사업장에서 실시되고 있습니다. 이것은 경영자가「돈이 된다」고 하는 판단이 들었기 때문에 도입하였다고 하는 증거이며, 만약 TPM활동이 돈이 되지 않는다고 하였다면 이 정도의 보급은 되지 않았을 것입니다. PM상 수상기업의 성과를 보면 설비효율·노동생산성·부가가치생산성의 대폭적인 향상, 손익분기점의 저하, 수율 향상 등의 실적 면에서도 커다란 이익이 되었다는 것을 알 수 있습니다. <일본 사례> 두 번째의 이유는, TPM의 목적이 원가를 저감하고, 수익의 개선을 도모하는 데에 있다고 하는 것입니다. 적자의 공장이라면 그것을 최소한으로 막고, 그 위에 흑자로 바꾸려면 어떻게 하면 되는지를 검토합니다. 또, 흑자의 공장이라면, 더욱 더 벌기 위해서는 어떻게 할 것인가를 검토하고 개선을 도모하는 것입니다. 적자 흑자에 관계없이 많은 공장에서는 로스(만성화된 로스, 혹은 돌발적인 로스)가 발생하고 있습니다. 로스덩어리 속에서 생산하고 있다고 해도 과언은 아닐 것입니다. 이들 로스가 정량적으로 파악되고 있지 않기 때문에 어디부터 손을 써야 좋을지 잘 모르는 경우가 많습니다. 이것은 로스라고 느끼지 못하고 로스를 보는 눈이 없으며, 로스가 발생하는 것은 당연하다라고 하는 등의 고정관념 때문입니다. 사실은 돈을 벌 수 있는 씨앗은 얼마든지 숨어있습니다. 눈에 보이는 로스로서 고장·불량·준비로스 등이 있고, 눈에 보이지 않는 로스로서 잠깐정지·속도저하·공구교환·수율·조정로스 등이 있습니다. 그러한 것들이 방치되어져 있어서, 이러한 트러블 처리를 위해서 쓸데없는 인원을 배치하고 있고 또, 간단한 자동화가 진행되지 않고 있기 때문에 인원을 많이 필요로 한다고 하는 케이스도 볼 수 있습니다. 이러한 로스가 설비효율을 악화시킴으로서, 원가를 상승시키는 요인이 되고 있는 것입니다. 이러한 로스를 하나하나 해결해 가는 것이 포인트이며, 특히 설비에 관련되는 고장·잠깐정지·불량을 개선하는 것이 생산성 향상, 재료비 저감으로 이어지게 됩니다. 또, 모든 로스가 해결되지 않더라도 원가저감의 방향은 확실해 집니다. TPM활동에서는 상기와 같은 무한정의 로스를 찾아내어 정량적으로 로스구조를 파악하고, 그것을 해결하기 위한 과제에 대해 분임조활동, Leader Class, 과장·계장Class, Staff, Project활동으로 나누어 실시하는 등 전원이 지혜를 모아 문제해결을 하는 것입니다. 또 원가구성, 수익구조를 검토하여 거기에서 나오는 문제점을 정리하고 그것과 앞에서 말한 로스구조로부터 나오는 과제의 연결상태는 어떠한지, 과제를 70∼80% 완료한 경우의 기여율은 어떠한지, 새롭게 해결해야 할 것은 무엇인지 등을 검토할 필요도 있습니다. 다음으로 TPM에서 필요한 기능인 개별개선활동을 사례로 해야 할 일을 정리해 보겠습니다. 설비에 관련된 7대 로스를 정량적으로 파악하여 로스구조를 명확히 한다. 각 각의 로스를 저감시키기 위해 과제를 정비한다.(로스별 테마의 List Up 과 기여율, 우선 순위를 인정한다. 각 테마를 해결합니다.) 우선 순위로 해결된 테마의 개선성과가, 설비종합효율의 향상에 얼마나 기여하였는가?(기여하지 못한 경우, 그 원인은?) 산출량(시간당)은 향상되었는가? 5. 점심시간 무인운전이 가능하게 되었는가?(저해요인과 그 대책) 6. 노동생산성의 향상은 도모했는가? (소유대수의 증가, IE적 어프로우치에 의한, 또는, 간단한 자동화의 추진에 의한 소인화는 가능해졌는가?) 7. 제조원가는 저감하였는가? 개별개선의 활동만으로도 이와 같이 로스를 추적, 체크해 갑니다. 다른 여러 가지 활동을 포함하여 TPM전체의 활동을 추진한다면 돈이 벌리지 않을 이유가 없습니다. 물론, 적자의 회사에서도 그것은 마찬가지입니다.
