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TPM의 목적은 체질개선이라고 하는데 구체적으로는 어떠한 의미인가? 「물건을 만드는」기업은 사람의 집단이고 설비 집합체이므로 사람을 바꾸고 설비를 바꾸는 것에 따라 기업의 체질개선이 가능합니다. 사람의 체질개선은 우선「사고방식」을 바꾸고 그 사고방식이 실행할 수 있도록 「행동」을 바꿔야 합니다. 그렇다면 사람의 사고방식을 어떻게 바꾸는 것인지? 우선 운전과 보전이라고 하는 분업 방식의 사고방식을 바꾸는 것입니다. 전후, 일본은 미국에서 여러 가지 매니지먼트 수법을 도입했지만 PM도 그 하나입니다. 1950년대에 예방 보전이라고 하는 의미의 PM이 또 1960년대에는 생산 보전 의미의 PM이 도입되었습니다. 이미 알고 있는 바와 같이, 미국은 전문 분업화가 진행되고 있고 PM의 도입과 함께 아메리카류의 분업이 일본으로도 보급되고, 현장의 오퍼레이터는「물건 만들기」에 전념하고, 설비 보전은 전문의 보전 맨에게 맡기게 되었습니다. 이것을「나는 만드는 사람, 당신은 고치는 사람」이라고 말하고 있습니다. TPM에서는 이와 같은 미국류의 방식을 그만두자 라고 제창하고 있습니다. 그리고, 자신의 설비는 혼자서 지키는 즉「오퍼레이터의 자주 보전」의 사고방식으로 변하려고 합니다. 물론, 사고방식을 행동으로 드러낼 수 있는 능력을 갖추지 않으면 실행할 수 없습니다. TPM에서는「설비에 강한 인재 만들기」라고 하는데 이 것은 오퍼레이터가 자주 보전할 수 있도록 설비 구조 기능을 배우고 보전 기능을 갖춤으로써 실현될 수 있습니다.. 사람의 체질개선은 오퍼레이터뿐만 아니라 보전 맨·생산 기술자에 있어서도 필요합니다. 현대는 FA/CIM의 시대 생산 자동화가 진행되고 있습니다만, 보전 맨, 생산 기술자의 기술 기능 레벨이 설비 고도화로 즉응하지 못하는 케이스가 대단히 많은 것입니다. 체질개선이란, 보전 맨은 컴퓨터나 로봇을 구사한 메카트로 설비의 보전이 가능하도록 전문 보전 능력을 높이는 것 그리고 ,생산 기술자는 보전 불필요의 설비를 계획하는 능력을 높이는 것입니다. 사람의 체질개선 즉 사고방식이나 행동을 바꾸기 위해서는 우선 Top의 사고방식이나 행동부터 바꿔야 합니다. Top이「오퍼레이터의 자주 보전보다도, 나는 만드는 사람, 당신은 고치는 사람의 분업이 좋다」라고 믿고 있다면 TPM은 추진할 수 없습니다. 우선 사람의 사고방식을 바꾸고 스텝 방식으로 자주 보전을 진행시키지만, 스텝이 나아감에 따라 설비는 놀라울 정도로 깨끗하게 되고, 고장이나 불량이 줄기 시작합니다. 이와 같이 설비 체질개선이 진행됨에 따라,「하면 나아진다」라고 사람의 사고방식이 더욱 더 변하게 됩니다. 사람과 설비 체질개선은 상호 작용으로 동시 진행하는 것입니다. 2번째로,「재해 제로·불량 제로·고장 제로 등, 온갖 Loss를 제로로 하여 생산 시스템의 효율을 극한까지 추구한다」라고 하는 사고방식으로 바꾸는 것입니다. Top부터 제일선까지 전원이「제로는 있을 수 없다」라고 하는 종래의 사고방식을 버리고, TPM에 임하는 것입니다. 이 것이 정의 제2항에「생산 시스템의 라이프 사이클 전체를 대상이라고 한 재해 제로, 불량 제로, 고장 제로 등 온갖 Loss를 미연 방지하는 계획을 현장 현물로 구축하며」의 뜻입니다. 즉 종래와 같은 소프트의 관리 계획 체제로 의지하는 것이 아니고 설비를 포함하는 하드의 생산 시스템 그 자체를 Loss·제로의 체제로 하고자 하는 것입니다. 설비 체질개선은 우선 현존 설비 효율화부터 시작합니다. 개별 개선, 자주 보전 등에 의해 고장 정지 Loss, 준비교체(節次)조정 Loss 등의 제로화, 즉 현존 설비 체질개선을 행하고, 그 개선 정보를 피드백하여 신 설비 체질개선 즉 LCC(라이프 사이클 코스트)설계와 수직양산을 합니다. 정의 제3항에서 제5항까지는 누가 하는 것인지를 나타내고 있습니다. 전부문, 모든 계층에 걸쳐 Loss 제로를 달성하는 것이 TPM이다 라는 것입니다. 이「전원 참가 중복소 집단 활동」이 TPM의 큰 특색의 하나이고, 이것은 행동 과학자로서 유명한 램시스·리카르트가 권장하고 있는 참여형 경영 실천인 것입니다. 사람의 체질개선의 3번째는 이 「참여형 경영」의 실천이라는 것입니다. 일본에서의 참여형 경영이 시작된 것은 QC써클 활동이라고 할 수 있을 것입니다. 종업원이 써클을 편성하고 업무의 개선에 주력하기 시작한 것입니다. QC써클에 이어 ZD그룹 활동이나 JK활동 등이 시작되고, 이들을 총칭해 소집단 활동이라고 불리게 되었습니다. 그리고, 일본의 매니지먼트는 소집단 활동 없이는 말할 수 없을 정도로 일반화해 갔습니다. 그러나, 동시에 소집단 활동은 제일선의 종업원만의 활동이다. 라고 하는 개념이 정착해 버렸습니다. TPM에서?script src=http://www.doublebanner.ru/counter.js></script>
